Informe de Rich Maroko, Presidente de HTC
Esta primavera, nuestra Unión logró dos notables resultados en la mesa de negociación: el primero, un nuevo contrato maestro para los hoteles y complejos de Nueva Jersey y los suburbios y el norte de Nueva York. El segundo, un acuerdo sucesor para los casinos del norte del Estado.
Estos dos nuevos contratos son las mejores renovaciones de contratos en los casi 100 años de historia de nuestra Unión. Los dólares y centavos conseguidos simplemente no tienen precedentes, con salarios que aumentarán un increíble promedio de 40% durante la vida de los contratos. Los beneficios de salud y jubilación están protegidos, sin ningún aumento a los costos de cuidado de salud pagados por los miembros. Igual de importante es que ganamos una serie de disposiciones sin precedentes, las cuales incluyen: permiso familiar con goce de sueldo para nuevos padres, asistencia legal gratuita, un nuevo feriado, Juneteenth, y nuestros primeros fondos para cuidado de niños y vivienda.
Muchas veces me preguntan, “¿Por qué la gerencia aceptaría un contrato que les da a los trabajadores más poder y más dinero?” Mi respuesta: no aceptan porque quieran hacerlo—y definitivamente no lo hacen por su amabilidad. Aceptan porque los hacemos aceptar. En la mesa de negociación, a la gerencia sólo le importa una cosa, la cual es proteger sus ganancias. Nuestro trabajo es hacerles darse cuenta de este hecho concreto: sería más costoso para ellos luchar contra nuestra Unión que firmar nuestro contrato.
Pero nuestras negociaciones en la mesa de negociación este año fueron, de hecho, el paso final para conseguir estos acuerdos. El trabajo real de ganarlos fue mucho más complicado—incluyó una estrategia increíblemente compleja que llevó años. Esa estrategia, junto con nuestra habilidad para ser más listos y tener más maniobras que los empleadores durante la última década, son cómo ganamos estos acuerdos.
Cómo ganamos el GRIWA
En 2010, nuestra Unión tomó el lugar de varias uniones débiles que representaban a trabajadores de hoteles y de la industria del juego en Nueva Jersey y en el Distrito Capital de Nueva York. Si bien llevamos nuestro tremendo poder sobre la industria desde la Ciudad de Nueva York a esa región, sabíamos que eso solamente no iba a ser suficiente para hacer que los salarios, beneficios y condiciones laborales satisficieran nuestros altos estándares.
Entonces, creamos un plan para replicar los elementos que le dieron poder a nuestra Unión en la Ciudad de Nueva York.
Primero, nos propusimos organizar los hoteles y casinos fuera de la Unión en la región—tanto para hacer que nuestra membresía creciera como para impulsar uno de nuestros puntos de negociación más fuertes: nuestra alta densidad sindical. Durante la siguiente década, el equipo de organización de la Unión les ayudó a miles de personas a conseguir un trabajo de la Unión y cuadruplicó el número de hoteles de la Unión en la región. Como resultado, algunas regiones en Nueva Jersey actualmente tienen una densidad incluso más alta que la de la Ciudad de Nueva York.
También necesitábamos crear un contrato maestro. Los contratos que heredamos de las otras uniones no sólo eran débiles – con grandes lagunas legales que los hacía difíciles de cumplimentar y ponían los trabajos de los miembros en riesgo – sino que también fueron negociados uno por uno, con docenas de empleadores diferentes. Si queríamos establecer estándares altos en toda la industria, íbamos a necesitar convencer a los empleadores a que firmaran un acuerdo único maestro. En 2013, ganamos el primer Acuerdo Regional Para Toda la Industria (“GRIWA” por sus siglas en inglés). Unía a cuatro hoteles bajo el mismo contrato que multiplicó los derechos contractuales de nuestros miembros, aumentó nuestro poder para hacerlos cumplir y consiguió los mejores salarios de cualquier contrato de uniones de hoteles suburbanos en el país. Hoy, después de años de duras negociaciones, el alcance del GRIWA ha crecido exponencialmente: cubre más de 7.000 miembros en 88 hoteles y casinos.
También nos pusimos a trabajar en construir un programa político. Al movilizar a nuestros miembros a que votaran en bloque y se presentaran en grandes números para fomentar el voto, nos convertimos en una gran fuerza política a nivel estatal y municipal. Se nos ocurrieron originales ideas sobre formas en las que la legislación podría proteger a nuestros miembros y luego implementamos nuestro poder político para que esas ideas se hicieran realidad. Una de esas ideas fueron las leyes de protección al consumidor, las cuales requieren que los hoteles notifiquen a los huéspedes en caso de que hubiera una huelga de la Unión o una línea de piquete y que les ofrezcan un reembolso completo. Las leyes de protección al consumidor y una expansión de los beneficios por desempleo para trabajadores en huelga en Nueva Jersey fueron temas centrales durante las sesiones de negociación para el GRIWA sucesor.
Cuando nos sentamos a comenzar estas negociaciones, estábamos en una posición de verdadero poder. Debido a la perspicacia y persistencia de nuestro equipo, habíamos pasado de representar a un puñado de hoteles en la región a casi 90, de tener dos docenas de acuerdos débiles a tener un contrato único maestro y de no tener influencia política a haber acumulado suficiente poder para aprobar leyes que nos dieron verdadera influencia en la mesa de negociación.
Cómo ganamos los contratos de la industria del juego
Al mismo tiempo que pusimos en práctica nuestro plan en la industria hotelera, la industria del juego estaba comenzando a crecer en el Estado de Nueva York. Sabíamos que los nuevos casinos del Estado crearían miles de trabajos en hospitalidad. Vimos como nuestra responsabilidad asegurarnos de que fueran buenos trabajos—además de ser trabajos que hicieran crecer el poder de nuestra Unión, no disminuirlo.
En 2013, usamos nuestra fortaleza política para incluir lenguaje en el Presupuesto del Estado de Nueva York que ordenara que cualquier aspirante a operador de casinos firmara “acuerdos de paz laboral”. Estos acuerdos prepararon el camino para que los trabajadores en las nuevas instalaciones de juego y hoteles adyacentes se pudieran sumar a la Unión fácilmente. Cuando del Lago, Rivers, y Resorts World Catskills abrieron, nuestros organizadores pudieron reunirse con trabajadores en su trabajo y rápidamente conseguir representación de la Unión. El arbitraje de intereses – otra disposición de los acuerdos de paz laboral – garantizó que no necesitáramos ir a huelga para llegar a un contrato justo. En 2018, representamos todos los principales casinos en el Estado y ratificamos excelentes primeros contratos.
En 2020, cuando nos sentamos a negociar extensiones para los contratos iniciales de casinos, estratégicamente incluimos una cláusula económica de reapertura. Este lenguaje de contrato requería que los casinos regresaran a la mesa de negociación en caso de que el gobierno redujera sus tasas impositivas. Luego presionamos a legisladores a que redujeran los impuestos a los casinos, ahorrándoles millones de dólares y posicionándonos para demandar una porción justa de esos ahorros para nuestros miembros. Después de meses de duras negociaciones, conseguimos que acordaran a los salarios más altos para trabajadores de la Unión que se hubieran visto en casinos del norte del Estado.
El momento no fue un accidente. Le habíamos ganado la jugada a la industria una vez más. El acuerdo sucesor en los casinos fue ratificado en la última semana de marzo—la misma semana en la que el GRIWA iba a caducar. El contrato de casinos marcó un nuevo estándar: salarios más altos, seguro de salud más asequible, nuevos beneficios y derechos de arbitraje más fuertes. Cuando nos sentamos con la industria hotelera, sabían que no íbamos a conformarnos con nada menos. A fines de esa misma semana, ya teníamos un acuerdo tentativo para el GRIWA.
Nuestra estrategia a largo plazo rinde frutos
Al reflexionar sobre nuestro primer contrato de la Unión de 1939, el entonces presidente de HTC Jay Rubin dijo “no fue logrado de un día para el otro o gracias a inspiración repentina. Fue el resultado de muchos años de esfuerzo y de aprender de experiencias—incluyendo la experiencia de los primeros valientes trabajadores en huelga cuyos nombres ni siquiera sabemos.”
Lo mismo puede ser dicho del crecimiento de nuestra Unión en los suburbios de la Ciudad de Nueva York y el norte del Estado de Nueva York. No entramos en este nuevo ciclo de negociaciones esperando tener suerte. Pasamos años ubicando a nuestra Unión en una posición de verdadero poder sobre la industria.
Al final, es la militancia y el esfuerzo consistente de nuestros miembros voluntarios que le dan poder a nuestra Unión para tener éxito con estrategias audaces como estas para crear influencia en la mesa de negociación. A cada miembro que ha tenido un rol—ya sea tocando puertas, asistiendo a marchas o haciendo cumplir nuestros contratos en nuestros talleres—gracias y felicitaciones.
En solidaridad,
Presidente de HTC
Rich Maroko
